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domingo, 12 de abril de 2009

LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DIRECTIVOS Y SUPERVISOR








LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DIRECTIVOS Y SUPERVISOR




Si partimos de la idea de que la competencia representa un tipo específico de aprendizaje entonces diremos que el directivo aprendió un tipo de conducta, comportamiento, adquirió capacidades y competencias para desempeñar su papel de directivo; pero esto lo aprendió en la práctica sobre el desarrollo de su tarea de supervisor o directivo.
Debiendo reconocer propiamente que las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las escuelas (aceptado que el sentido de competitividad se refiere a cumplir eficientemente la función social, educativa y económica de las escuelas o las zonas escolares). Una vez definidas conviene diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos (como parte del programa de PETE. En el cual se analiza: el desempeño docente, directivo de los alumnos, la evaluación por objetivos, el Cuadro de Mando Integral; se puede decir que cuando observamos a los directivo y/o al supervisor podemos distinguir entre ellos algunas características en su forma de desenvolverse y tratar a los demás:



  • Vive en espacios emocionales muy concretos, que le permiten hacer interpretaciones poderosas sobre sí mismo, la escuela o zona que dirige y sobre el mundo en general.


  • Tiene un escuchar poderoso que le confiere una especial capacidad de observación y de relación entre ámbitos educativos aparentemente dispares. De ahí surgen sus interpretaciones poderosas.


  • Es capaz de articular su visión directiva, su pasar a la acción, conectando con las inquietudes de su entorno.


  • Es capaz de presentarse como una oferta irresistible para la gente con l que trabaja y para la que trabaja y seducirlos con su proyecto; con un nuevo futuro que no eran capaces de articular por ellos mismos, pero que han reconocido en el proyecto que este les presenta.


  • Seduce con la oferta de su proyecto a su equipo de trabajo y es competente para concitar apoyos entre sus colaboradores, con su entorno en general.


  • Sus declaraciones abren mundos de posibilidad a otros.


  • Genera nuevos escenarios más allá de los límites establecidos.


  • Crea nuevos espacios de actuación en diversos ámbitos y la comunidad que no estaban presentes hasta la fecha.


  • Tiene confianza en sí mismo, pero se sabe limitado. Sabe que su proyecto solo es viable si cuenta con un equipo. Es consciente de la necesidad de coordinar acciones eficazmente con otros. Sabe como generar contextos de confianza.


  • Ante los problemas, busca las oportunidades. Sabe que es el momento propicio para los cambios, para las innovaciones y para el aprendizaje.


  • El directivo del que hablamos es muy representativo en las zonas de influencia a os Centros de Maestros por lo que se caracteriza por el compromiso con su proyecto. Por la tenacidad, la constancia y el coraje.


  • Aprende cada día a moverse con comodidad en la incertidumbre. Distingue la emoción del miedo y sabe fluir en ella.


  • Se sitúa ante las decisiones responsablemente; asume riesgos, pero funda con rigor los juicios de posibilidad que realiza, para hacer realidad los nuevos escenarios de negocios con los que trabaja .


  • Se compromete con las acciones emprendidas.


  • Ejerce un fuerte liderazgo en sus actuaciones; estimula a los miembros de sus equipos a comprometerse con el espacio de liderazgo que les corresponde.

Es consciente de que su ejemplo es el mejor referente para sus equipos de trabajo; desde aquí les muestra las mejores lecciones de liderazgo.

Si aceptamos que, entre otras, este conjunto de acciones caracterizan al directivo del que hablamos en la acción, señalemos ahora las competencias más relevantes asociadas a estas acciones.


Las Nuevas Competencias Directivas

Aprender a escuchar
Aprender a desarrollar una escucha cada día más eficaz, se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones. No es posible hablar de generar confianza, trabajar en equipo, desarrollar prácticas de liderazgo......si no somos competentes para suspender nuestros juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados. Tenemos que hacer del escuchar una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
Esto puede interpretarse con reconocer los saberes del otro mirarlo como un líder académico con responsabilidades distintas a las de dirigir una escuela, pro con la misma eficiencia del director escolar.

Otorgar al Aprendizaje Prioridad Estratégica
Recordemos que el papel de la escuela es el aprendizaje de los alumnos por lo tanto esta ha de elevar el aprendizaje de los alumnos a la categoría que le corresponde como proceso experiencial, explorando nuevas formas de observar, de distinguir, de actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario. Pero esto representa algo más que "comprender" a nivel intelectual.




  • Significa cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo.


  • Cuestionar determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las que nos aferramos con temor.


  • Saquemos a la escuela o la zona escolar de los rincones del "saber" y orientémoslas hacia la " capacidad de aprender a aprender".



Desarrollar Competencias Conversacionales
Estamos asistiendo al renacimiento de la concepción del colegiado como una nueva concepción del trabajo, como trabajo multicultural e intercultural. Por esto mismo debemos de empezar a observar que el trabajo del directivo, es fundamentalmente de intercambio idiomático.
Por lo tanto se llega al momento en que habremos de generar nuevos conceptos sobre la conversación. El valor del dialogo para la escuela cómo una competencia laboral y profesional. De que nuestras conversaciones sean efectivas o no, dependen fundamentalmente nuestros resultados.

Distinguir Espacios Emocionales
El mundo emocional está presente en todas las actuaciones escolares. Sin embargo, seguimos estando ciegos a este fenómeno. Como en otros ámbitos de nuestra vida, si algo no lo conocemos, LO NEGAMOS. Sin embargo somos presas cotidianamente de ellos. Identificamos y sabemos cuándo nos pierde la emocionalidad. Cuando no llegamos a utilizar propiamente la razón sobre el sentimiento. O cuando nos pasamos de viscerales o sentimentales.




  • Un directivo tiene que ser competente para generar los estados emocionales adecuados para cada situación. Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a fluir en ellos es, un reto para todos los directivos.



Aprender a Trabajar en colegiado
Aprender a trabajar en grupos colegiados es el reto de todas las instituciones educativas. Y trabajar en grupos colegiados requiere de personas con determinadas competencias. Escuchar, distinguir emocionalidades, distinguir tipos de conversación, gestionar compromisos...... son competencias clave para trabajar en equipo con eficacia.

Desarrollar Competencias de Liderazgo
Muchos de los problemas que detectamos en las escuelas en educación básica, podrían diagnosticarse como falta de liderazgo. Si consideramos el concepto de "gestionar" como directivos nos quedaremos cortos en el número de concepciones que tenemos desde fuera del papel. El reto del directivo escolar esta en liderar. Declarar el tipo de liderazgo que queremos, y comprometernos con el desarrollo de líderes a todos los niveles de educación básica es un reto con el que necesitamos comprometernos. Debemos aprender a observar la escuela como una escuela de liderazgo para maestros y alumnos.

Si enmarcáramos algunas de estas diremos que agregaremos tres más de suma importancia



Las Competencias Directivas

Han de ser una Oferta Continua para los demás
Nuestro entorno es un mundo la oferta que da al que sabe pedir y el que es directivo ha sabido decidido ser. Por lo tanto el que eligió ha de responsabilizarse de la identidad que tiene en un entorno mismo que continuamente es cambiante. Y saber que mantener una identidad inmutable, puede resultar muy doloroso. Así que tiene que aprender a orientarse en ese laberinto caracterizado por el cambio sobre el cambio. Aprender a constituirse en oferta para ese entorno, es una competencia más a desarrollar, tanto para las organizaciones como para las personas.




  1. Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación en sus escuelas y su personal (analizar la práctica educativa)


  2. Responder constantemente a eventos, estar siempre la acción, nos hace olvidar la reflexión. El desarrollo de la reflexión es la base de la mejora continua.


  3. Saber pararse a pensar sobre el carácter reflexivo del trabajo docente. Sin reflexionar sobre lo que hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos ofrece para aprender.


  4. Aprendemos de la reflexión sobre las acciones realizadas. Sin reflexión cerramos la puerta a la innovación.



La Evaluación es la Herramienta Clave para el Aprendizaje y la profesionalización de nuestras escuelas y zonas escolares.



Venimos de una tradición, donde la evaluación ha sido observada como un castigo y/o una justificación salarial.
Tradicionalmente evaluación y revisión salarial han estado unidas. Sin embargo la evaluación es el proceso donde más podemos aprender. Donde podemos ver lo que no vemos. Donde podemos escuchar, lo que fuera de este espacio, nadie nos diría. Pero no somos competentes para movernos con los juicios. Los tenemos temor, porque sabemos los riesgos que su manejo entrañan. Y podemos afirmar que salvo en escasísimas escuelas de educación básica, no se sabe evaluar. Perdemos la posibilidad de aprendizaje que esta herramienta posibilita. Y
no podemos aprender si no evaluamos eficazmente los resultados obtenidos Y para hacer de la evaluación la herramienta fantástica de aprendizaje que es, debemos desarrollar competencias para entregar y recibir juicios.

Desde la SEP se nos puntualiza que una buna gestión directiva es básica para el éxito de las escuelas, situación que se subraya en la literatura sobre las escuelas efectivas. En la cual se enmarca:




  1. La eficiencia escolar dentro de un clima organizacional que puntualiza que el liderazgo y la conducción interinstitucional,


  2. El aprovechamiento optimo de los recursos humanos en la planificación y del tiempo


  3. En la planificación de las tareas y La distribución del trabajo, y la productividad.


  4. En la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales.


  5. En la calidad de los procesos educativos



Además de esto resalta el papel del liderazgo profesional, esto es del directivo preparado para ser un gestor escolar eficiente en el desarrollo institucional.

Un liderazgo firme y dirigido, con enfoque participativo y con reconocimiento académico de la comunidad


Así se distingue que las funciones que realizan el supervisor, inspector y directivos escolares son de diferente naturaleza:




  • Administrativas


  • Laborales y técnico pedagógicas


  • De información, comunicación y enlace


  • De supervisión


  • Control y seguimiento de los estudiantes, los profesores y las escuelas

Como puede distinguirse a todo esto la supervisión tiene como tarea sustancial convertirse en un mediador que facilite el trabajo del colectivo docente. Y del director a través de la asesoría y el acompañamiento

Para todo lo mencionado se requiere en el director y el supervisor el desarrollo de conocimientos y competencias profesionales de diferente naturaleza.




  • I. Conocer la estructura y el funcionamiento del sistema educativo nacional (SEN) e identificar los principales retos educativos.


  • II. Aprender a comunicarse con el entorno social y con la estructura educativa para garantizar el desarrollo de los centros escolares a su cargo.


  • III. Identificar y gestionar la atención de las necesidades de formación continua y superación de los profesionales de la comunidad educativa, incluyendo la asesoría académica a los profesores y colectivos.


  • IV. Comprender y manejar diferentes formas de liderazgo y trabajo colectivo para el ejercicio de la función directiva.


  • V. Manejar y resolver los conflictos institucionales de tipo laboral, socio-afectivos y académicos a través de estrategias dialógicas, consensadas, basadas en la normatividad, el respeto y la tolerancia.


  • VI. Comprender la micro-política de la escuela, reconociendo el valor que tiene la diversidad de metas, intereses, objetivos y relaciones de poder en el contexto organizativo.


  • VII. Construir e implementar, de manera colaborativa, proyectos de transformación e innovación escolar.


  • VIII. Manejar las tecnologías básicas de la información y la comunicación, su uso en los procesos educativos y de gestión institucional.


  • IX. Evaluar y orientar los procesos de enseñanza y aprendizaje escolar.


  • X. Diseñar y desarrollar mecanismos de evaluación e intervención educativa.


  • XI. Dominar los códigos en los que circula la información social necesaria para la participación ciudadana; uno de los cuales es el manejo de una segunda lengua


    http://www.newfieldconsulting.com/
    Sistema nacional de formación continua y superación profesional de maestros en servicio. SEP. México 2008 páginas 27 a 35.

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