DESARROLLO HUMANO DE EJECUTIVOS Y LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Aportación de Anabel Veronica Aviles Martinez
Uno de mis libros se titula “Lo que cuestan los malos jefes” (1995). “El cuerpo me pedía” plasmar una serie de observaciones, acumuladas en muchos años, sobre jefes que, como digo en un libro posterior (Recursos Humanos, su misión trascendente y ética), crean el infierno para sus colaboradores. Algunos de sus párrafos:
“Abundan los dirigentes que son maestros en crear un verdadero infierno no sólo para sus colaboradores directos sino, en ocasiones, para sus colegas, para los clientes o usuarios de la empresa y para sus mismos jefes.
Por supuesto que hay toda una amplia variedad de grados o de intensidad de maestría entre los dirigentes que crean infiernos. Tal vez representan mayoría los malos directivos o malos jefes bien intencionados o que suponen que hacen lo correcto. Son jefes que no tienen idea del mal impacto que producen en otros, ni de los perjuicios que acarrean a su empresa o institución. Son dirigentes que no saben que no saben lo elemental de las funciones de dirección, de administración y de liderazgo. Son personas que no debían ocupar un puesto de mando. Lo ocupan porque otros, más ignorantes que ellos, los llevaron a su nivel de incompetencia. El resultado que logra este numeroso grupo de malos jefes puede no llamársele infierno, pero por lo menos frustran, desesperan, inhiben o bloquean el buen desempeño de quienes dependen de ellos. Aunque estén llenos de buenas deseos, estos malos jefes ciertamente acaban con las buenas intenciones de subalternos. Dan lugar a un encogimiento de hombros de aquellos que se resignan a seguir trabajando para ellos – resignación frecuente en un entorno de alto desempleo como el que hemos venido y continuaremos viviendo.
Los que no están dispuestos a aceptar a los malos jefes, los empleados más capaces, buscan alternativas en otra organización.
Hay dirigentes malévolos que disfrutan el poder y la autoridad, jefes que se comunican sólo hacia abajo – a veces en forma de “vómito”, con el preámbulo de “perdóname, pero yo soy muy franco”. Dirigentes a quienes el ser autócratas les alimenta el ego y/o minimiza sus complejos o resentimientos escondidos. Su yo no cabe en ninguna parte. Necesitan reforzar constantemente su autoridad y demostrar que tienen el poder. Estos malos dirigentes no pueden tolerar subalternos más capaces que ellos porque lastiman su egolatría. Consecuentemente, buscan colaboradores limitados y mediocres que no les hagan sombra y que, inclusive, los admiren. Estos malos dirigentes tienen fuerte inclinación a la crítica, a la amenaza, a exigir obediencia ciega y a suprimir los conflictos. Son rígidos, temidos e impopulares, cuando no odiados.”
El tema de los malos jefes, para mí, sigue (y seguirá) siendo actual. Por observaciones recientes, ahora comentaré sobre el impacto que tiene el desarrollo humano limitado de ejecutivos en la efectividad de su empresa. (Por desarrollo humano interpreto un proceso de superación personal para vivir mejor y para crecer, llegando idealmente al crecimiento espiritual. Creo que quien evoluciona como ser humano se conoce más a sí mismo, experimenta paz interior, minimiza su ego, comprende más a las personas, mejora su autenticidad, sus actitudes y le es difícil mentir porque está consciente del poder de su palabra).
Aclaraciones:
Ø El desarrollo humano no es un tema hacia el que exista apertura en la mayoría de empresas, no obstante las evidencias de que cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura.
Ø Si no hay apertura para el personal en general, hablar de desarrollo humano para ejecutivos puede “sonar” como una frase altisonante, monstruosa e irreverente.
Ø No obstante lo expresado en los dos incisos anteriores, cuando los ejecutivos evolucionan como seres humanos, el impacto en su liderazgo, en comunicación en la empresa, en desempeño de colaboradores, en ambiente de trabajo, en innovación, en crecimiento y rentabilidad para sus organizaciones, es extraordinario.
El mensaje semanal 454 “La Maldición del Ego” toca muy superficialmente su impacto en el trabajo. El ego ejecutivo tiende a ser desmesurado, descomunal: “primero yo, después yo y siempre yo”.
Algunas características organizacionales están estrechamente asociadas a sus ejecutivos, dado que, “como es arriba es abajo”. Los ejecutivos sobresalientes impactan poderosamente factores como: integridad, “empowerment” (potenciar / maximizar el desempeño de colaboradores, consecuencia de liderazgo inspirador), comunicación responsable (decir invariablemente la verdad y cumplir siempre la palabra), trabajo en equipo (verdadero) y actitudes (destacando la actitud de dueño versus la “típica” actitud de empleado).
Inversamente, cuando los ejecutivos han crecido poco como seres humanos las funciones anotadas arriba reducen notoriamente la efectividad de la empresa. Por ejemplo, ¿cuánto afecta a la empresa el que sus ejecutivos se comuniquen irresponsablemente; es decir, que no digan siempre la verdad o digan verdades a medias; que no cumplan invariablemente sus compromisos o no ejecuten a tiempo lo que dijeron que iban a hacer?
En el remoto caso que un Director General o de Recursos Humanos decidiera, que es muy conveniente que sus ejecutivos crezcan como seres humanos, ¿cuál sería el camino?
Consideraciones:
- Ø No se les puede simplemente pedir a los ejecutivos que evolucionen como seres humanos. Para empezar podrían ofenderse y, si no se resintieran (¡!), ¿qué podrían hacer?, o ¿qué “fórmula” podrían seguir?
- Ø Si bien hay programas de desarrollo humano o de superación personal para los colaboradores de una organización, no son ideales para ejecutivos. Forzar su participación en cursos internos puede inhibirlos y resultar contraproducente.
El camino apropiado, a mi juicio, es el coaching ejecutivo. Algunas razones:
Ø Un buen coach tiene que haber avanzado significativamente en su crecimiento y superación personal. Por lo tanto, conoce los beneficios de hacerlo y cómo lograrlo.- Ø El propósito del proceso de coaching es, fundamentalmente, construir un mejor futuro para el “cliente”, propiciando que él mismo aprenda a observar sus conductas y, cuando lo juzgue procedente, cambiarlas. Siempre debe ser el cliente el que decide. En este caso si superarse o no.
- Ø El coaching se enfoca a diseñar el futuro deseado por el cliente.
- Ø El coaching ejecutivo incluye coaching de vida, pues bien dijo Sócrates, “Una vida no examinada no vale la pena vivirse”. Lo personal no es independiente de lo familiar ni de lo profesional.
- Ø La mayoría de personas desea encontrar más sentido a su vida.
- Ø Un buen coach crea un “espacio profundo” escuchando poderosamente al “cliente”. Escuchar es columna vertebral del coaching.
- Ø Coaching es una conversación que, usualmente, el cliente no sostiene en su “vida normal”. Una conversación que ayuda a que se dé cuenta, a que tome conciencia de situaciones, reacciones, auto-bloqueos, maneras de ser. El proceso de coaching le revela lo que no estaba viendo (“le abre los ojos”). Tomar conciencia es preámbulo de la propia transformación.
- Ø Un buen coach sabe perfectamente que el cambio se da cuando el “cliente” lo decide por convicción propia. Cuando ¡él lo descubre! Un coach experimentado no recomienda (no actúa como consultor) ni enseña (no actúa como maestro). Se centra en escuchar, preguntar, propiciar que su cliente decida y aplica seguimiento implacable a los compromisos que el cliente mismo determine.
Aunque lo comentado en los renglones anteriores está enfocado a ejecutivos, el grado de desarrollo humano impacta irremediablemente – para bien y para mal – a cualquier persona, a los que la rodean y a su entorno. ¿Cuál es el impacto que producen los padres de familia en sus hijos, los maestros en sus alumnos, los servidores públicos en lo servicios que tienen bajo su responsabilidad, los empleados en su empresa… ?).
¡¡¡ FELIZ SEMANA !!!
MANUEL RODRIGUEZ SALAZAR
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