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martes, 28 de abril de 2009

LA ESQUINA DEL SABER
BLOGSPOT PARA EL MAESTRO QUE SABE

EPIDEMIA DE LUCRO

LA ESQUINA DEL SABER
BLOGSPOT PARA EL MAESTRO QUE SABE


Aportación del Profr. Aurelio Mendoza Garduño

para guardarlo en la memoria de los tiempos.



Este artículo salio hoy en la jornada vale la pena tenerlo en cuenta, sobretodo considerando lo que estamos viviendo este incierto momento.

La Jornada, martes 28 de abril 2009.
Epidemia de lucro
Silvia Ribeiro*



La nueva epidemia de influenza porcina que día a día amenaza con expandirse a más regiones del mundo, no es un fenómeno aislado. Es parte de la crisis generalizada, y tiene sus raíces en el sistema de cría industrial de animales, dominado por grandes empresas trasnacionales.

En México, las grandes empresas avícolas y porcícolas han proliferado ampliamente en las aguas (sucias) del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Un ejemplo es Granjas Carroll, en Veracruz, propiedad de Smithfield Foods, la mayor empresa de cría de cerdos y procesamiento de productos porcinos en el mundo, con filiales en Norteamérica, Europa y China. En su sede de Perote comenzó hace algunas semanas una virulenta epidemia de enfermedades respiratorias que afectó a 60 por ciento de la población de La Gloria, hecho informado por La Jornada en varias oportunidades, a partir de las denuncias de los habitantes del lugar. Desde hace años llevan una dura lucha contra la contaminación de la empresa y han sufrido incluso represión de las autoridades por sus denuncias. Granjas Carroll declaró que no está relacionada ni es el origen de la actual epidemia, alegando que la población tenía una gripe “común”. Por las dudas, no hicieron análisis para saber exactamente de qué virus se trataba.En contraste, las conclusiones del panel Pew Commission on Industrial Farm Animal Production (Comisión Pew sobre producción animal industrial), publicadas en 2008, afirman que las condiciones de cría y confinamiento de la producción industrial, sobre todo en cerdos, crean un ambiente perfecto para la recombinación de virus de distintas cepas. Incluso mencionan el peligro de recombinación de la gripe aviar y la porcina y cómo finalmente puede llegar a recombinar en virus que afecten y sean trasmitidos entre humanos. Mencionan también que por muchas vías, incluyendo la contaminación de aguas, puede llegar a localidades lejanas, sin aparente contacto directo. Un ejemplo del que debemos aprender es el surgimiento de la gripe aviar. Ver por ejemplo el informe de GRAIN que ilustra cómo la industria avícola creó la gripe aviar (http://www.grain.org/).


Pero las respuestas oficiales ante la crisis actual, además de ser tardías (esperaron que Estados Unidos anunciara primero el surgimiento del nuevo virus, perdiendo días valiosos para combatir la epidemia), parecen ignorar las causas reales y más contundentes.



Más que enviar cepas del virus para su secuenciación genómica a científicos como Craig Venter, que se ha enriquecido con la privatización de la investigación y sus resultados (secuenciación que, por cierto, ya fue hecha por investigadores públicos del Centro de Prevención de Enfermedades en Atlanta, Estados Unidos), lo que se necesita es entender que este fenómeno se va a seguir repitiendo mientras prosigan los criaderos de estas enfermedades.Ya en la epidemia, son también trasnacionales las que más lucran: las empresas biotecnológicas y farmacéuticas que monopolizan las vacunas y los antivirales. El gobierno anunció que tenía un millón de dosis de antígenos para atacar la nueva cepa de influenza porcina, pero nunca informó a qué costo.Los únicos antivirales que aún tienen acción contra el nuevo virus están patentados en la mayor parte del mundo y son propiedad de dos grandes empresas farmacéuticas: zanamivir, con nombre comercial Relenza, comercializado por GlaxoSmithKline, y oseltamivir, cuya marca comercial es Tamiflu, patentado por Gilead Sciences, licenciado en forma exclusiva a Roche. Glaxo y Roche son la segunda y cuarta empresas farmacéuticas a escala mundial y, al igual que con el resto de sus fármacos, las epidemias son sus mejores oportunidades de negocio.Con la gripe aviar, todas ellas obtuvieron cientos o miles de millones de dólares de ganancias. Con el anuncio de la nueva epidemia en México, las acciones de Gilead subieron 3 por ciento, las de Roche 4 y las de Glaxo 6 por ciento, y esto es sólo el comienzo.Otra empresa que persigue este jugoso negocio es Baxter, que solicitó muestras del nuevo virus y anunció que podría tener la vacuna en 13 semanas. Baxter, otra farmacéutica global (en el lugar 22), tuvo un “accidente” en su fábrica en Austria en febrero de este año. Le envió un producto contra la gripe a Alemania, Eslovenia y la República Checa, contaminado con virus de gripe aviar. Según la empresa, “fueron errores humanos y problemas en el proceso”, del cual no puede dar detalles, “porque tendría que revelar procesos patentados”.No sólo necesitamos enfrentar la epidemia de la influenza: también la del lucro.* Investigadora del Grupo ETC


*Ver en este mismo blog "la historia de las cosas"

viernes, 24 de abril de 2009

LA INFLUENZA COMO EPIDEMIA

LA ESQUINA DEL SABER
BLOGSPOT PARA EL MAESTRO QUE SABE

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Esta es una aportacion de la Profra. Sonia Elvira Ponce Zamora


Qué es la influenza?
Enfermedad de las vías respiratorias causada por un virus extremadamente contagioso, existen tres tipos diferentes de virus (A, B, C) los cuales pueden mutar (cambiar), y existen varios subtipos. Es más frecuente en otoño e invierno. Es importante por que afecta a todas las edades, y en mutaciones importantes del virus suele causar complicaciones graves e incluso la muerte en un gran número de personas, frecuentemente niños y ancianos.

¿ Es lo mismo el resfriado común que la Influenza?
No; aunque ambas son enfermedades respiratorias agudas y tienen síntomas comunes, el microrganismo que causa la Influenza es diferente al que causa el resfriado o gripe común.

¿Cómo se contagia la Influenza?
De persona a persona a través de las secreciones de nariz y boca (toser, estornudar, hablar, cantar) o por contacto directo (las manos, cuando el enfermo no se las lava, los besos). Es muy contagiosa (3-7 días una vez que inician los síntomas) y de mayor riesgo cuando ocurre en lugares cerrados (estancias, guarderías infantiles, escuelas, asilos, albergues, entre otros). Se estima que ante una epidemia esta podría recorrer el mundo en un periodo de 3 a 6 meses.

¿Cuáles son los signos o síntomas para sospechar de Influenza?
Inicio súbito (el enfermo recuerda muy bien el momento de inicio) con fiebre, dolor de cabeza, dolor intenso de músculos y articulaciones, cansancio excesivo, lagrimeo, dolor de garganta y tos.
¿Cómo se realiza el diagnóstico de Influenza?Es necesario que un médico lo estudie para realizar un examen clínico detallado e investigue antecedentes de otros enfermos, contactos y viajes. El diagnóstico se realiza mediante la identificación del virus en secreciones de nariz o laringe (aislamiento viral) durante las primeras 24-72 horas de iniciada la enfermedad, o mediante el estudio de sangre para identificar anticuerpos.

¿La influenza se puede complicar?
Sí, un cuadro de influenza no tratado adecuadamente o asociado a otra enfermedad no controlada puede generar complicaciones, principalmente respiratorias (otitis, sinusitis, rinitis, neumonía, bronconeumonía, laringitis obstructiva), cardíacas o incluso la muerte, esto se observa frecuentemente cuando ocurren grandes brotes o epidemias. Es necesario vigilar a los niños ya que si reciben tratamiento con ácido acetilsalicílico pueden presentar encefalitis.

¿Existe tratamiento para la Influenza?
La influenza es causada por un virus, para los cuales no existe tratamiento, sin embargo hay medicamentos que hacen la enfermedad más soportable, la acorta y disminuye los síntomas, siempre y cuando se administren durante las primeras 48 horas de la enfermedad. Los medicamentos son de uso delicado, sólo el médico está capacitado para determinar si deben administrase a un paciente, ya que no están exentos de efectos secundarios.
¿Cómo se puede prevenir la Influenza?Existe una vacuna que se ha referido como la mejor forma de prevenir la Influenza, ésta se prepara cada año considerando los tipos de virus circulantes en el mundo, es bien tolerada pero no debe aplicarse a personas con alergia a las proteínas del huevo, con antecedente de reacción grave a la vacuna o que hubiera padecido Síndrome de Guillain-Barré (seis semanas antes de la vacunación).

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¿En quienes se aplica la Vacuna Antiinfluenza?
Se debe aplicar a toda la población antes de la temporada invernal, sin embargo existen grupos de riesgo prioritarios como son pacientes con enfermedades que afectan el sistema inmune, enfermedades cardiovasculares, metabólicas y renales. En los mayores de 65 años de edad con EPOC, diabetes mellitus, enfermedades cardiovasculares y asma. Mujeres embarazadas con alto riesgo (adolescentes, diabetes gestacional, preclampsia, eclampsia, embarazos en multíparas).
Recomendaciones generales:
1. Abrigarse y evitar cambios bruscos de temperatura.
2. Comer frutas y verduras ricas en vitamina A y C (zanahoria, papaya, guayaba, naranja, mandarina, lima, limón y piña).
3. Lavarse las manos con frecuencia, principalmente después de tener contacto con enfermos.
4. Evitar exposición a contaminantes ambientales, no fumar en lugares cerrados ni cerca de niños, ancianos o personas enfermas.

¿Qué medidas se recomiendan para los enfermos de Influenza?
  • 1. Permanecer en casa, evite acudir a centros de trabajo, escuelas o lugares donde exista concentración de personas (teatros, cines, bares, autobuses, metro, discotecas, fiestas, etc). Esto evitará que otros se infecten a través de usted.
  • 2. Cúbrase boca y nariz con un pañuelo al hablar, toser, estornudar. Esto evitará que las personas a su alrededor se enfermen.
  • 3. Evite tocarse ojos, boca y nariz ya que el virus se disemina cuando una persona toca algún objeto contaminado y luego se toca los ojos, boca o nariz.
  • 4. La influenza se puede prevenir mediante la aplicación de una vacuna que se prepara según el tipo de virus circulante en el mundo), es necesario vacunarse cada año.
  • 5. Evite el polvo, humo del tabaco y otras sustancias que pueden interferir con la respiración y que hace a los niños más propensos a enfermarse.
Hay alerta nacional de influeza es una enfermedad mortal y muy contagiosa. Tomar las siguientes precauciones y medidas de cuidado a la salud e higiene.
  • No acudir a lugares muy concurridos, de preferencia no salir de casa hasta que pase la alerta o salir lo menos posible
  • lavarse las manos con jabon siempre que sea necesario, el uso de alcohol gel que venden en el super tiene que ser al 75% para que sea efectivo pero no sustituye al lavado de manos
  • no saludar de beso, no saludar de mano
  • usar cubrebocas al salir a lugares concurridos, al viajar en el transporte publico o donde puedan tener contacto con gente.
  • Los cubrebocas los pueden adquirir en las farmacias y de preferencia que sean de alta eficacia.
  • Los cubrebocas tienen una vida media de uso, hay que cambiarlos frecuentemente y utilizar uno cada dia o cambiarlo si se humedecen, la vida media de uso de un cubrebocas es de 2 hrs de efectividad.
  • Desecharlo en bolsas de plastico
  • al estornudar, toser o bostezar taparse la boca, con un pañuelo desechable o con la cara interna del brazo o el angulo del codo del brazo

  • VACUNARSE DE INMEDIATO
  • en caso de enfermarse o complicarse de la via respiratoria acudir de inmediato al medico
    informar y educar a los niños sobre lo que esta pasando y enseñarles las medidas de cuidados a la salud
  • informar a sus demas familiares y amigos

lunes, 20 de abril de 2009

EL DESARROLLO HUMANO DE LOS DIRECTIVOS Y SU EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

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DESARROLLO HUMANO DE EJECUTIVOS Y LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

Aportación de Anabel Veronica Aviles Martinez

Uno de mis libros se titula “Lo que cuestan los malos jefes” (1995). “El cuerpo me pedía” plasmar una serie de observaciones, acumuladas en muchos años, sobre jefes que, como digo en un libro posterior (Recursos Humanos, su misión trascendente y ética), crean el infierno para sus colaboradores. Algunos de sus párrafos:

“Abundan los dirigentes que son maestros en crear un verdadero infierno no sólo para sus colaboradores directos sino, en ocasiones, para sus colegas, para los clientes o usuarios de la empresa y para sus mismos jefes.


  • Por supuesto que hay toda una amplia variedad de grados o de intensidad de maestría entre los dirigentes que crean infiernos. Tal vez representan mayoría los malos directivos o malos jefes bien intencionados o que suponen que hacen lo correcto. Son jefes que no tienen idea del mal impacto que producen en otros, ni de los perjuicios que acarrean a su empresa o institución. Son dirigentes que no saben que no saben lo elemental de las funciones de dirección, de administración y de liderazgo. Son personas que no debían ocupar un puesto de mando. Lo ocupan porque otros, más ignorantes que ellos, los llevaron a su nivel de incompetencia. El resultado que logra este numeroso grupo de malos jefes puede no llamársele infierno, pero por lo menos frustran, desesperan, inhiben o bloquean el buen desempeño de quienes dependen de ellos. Aunque estén llenos de buenas deseos, estos malos jefes ciertamente acaban con las buenas intenciones de subalternos. Dan lugar a un encogimiento de hombros de aquellos que se resignan a seguir trabajando para ellos – resignación frecuente en un entorno de alto desempleo como el que hemos venido y continuaremos viviendo.

Los que no están dispuestos a aceptar a los malos jefes, los empleados más capaces, buscan alternativas en otra organización.
Hay dirigentes malévolos que disfrutan el poder y la autoridad, jefes que se comunican sólo hacia abajo – a veces en forma de “vómito”, con el preámbulo de “perdóname, pero yo soy muy franco”. Dirigentes a quienes el ser autócratas les alimenta el ego y/o minimiza sus complejos o resentimientos escondidos. Su yo no cabe en ninguna parte. Necesitan reforzar constantemente su autoridad y demostrar que tienen el poder. Estos malos dirigentes no pueden tolerar subalternos más capaces que ellos porque lastiman su egolatría. Consecuentemente, buscan colaboradores limitados y mediocres que no les hagan sombra y que, inclusive, los admiren. Estos malos dirigentes tienen fuerte inclinación a la crítica, a la amenaza, a exigir obediencia ciega y a suprimir los conflictos. Son rígidos, temidos e impopulares, cuando no odiados.”
El tema de los malos jefes, para mí, sigue (y seguirá) siendo actual. Por observaciones recientes, ahora comentaré sobre el impacto que tiene el desarrollo humano limitado de ejecutivos en la efectividad de su empresa. (Por desarrollo humano interpreto un proceso de superación personal para vivir mejor y para crecer, llegando idealmente al crecimiento espiritual. Creo que quien evoluciona como ser humano se conoce más a sí mismo, experimenta paz interior, minimiza su ego, comprende más a las personas, mejora su autenticidad, sus actitudes y le es difícil mentir porque está consciente del poder de su palabra).


  • Aclaraciones:

    Ø El desarrollo humano no es un tema hacia el que exista apertura en la mayoría de empresas, no obstante las evidencias de que cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura.
    Ø Si no hay apertura para el personal en general, hablar de desarrollo humano para ejecutivos puede “sonar” como una frase altisonante, monstruosa e irreverente.
    Ø No obstante lo expresado en los dos incisos anteriores, cuando los ejecutivos evolucionan como seres humanos, el impacto en su liderazgo, en comunicación en la empresa, en desempeño de colaboradores, en ambiente de trabajo, en innovación, en crecimiento y rentabilidad para sus organizaciones, es extraordinario.

El mensaje semanal 454 “La Maldición del Ego” toca muy superficialmente su impacto en el trabajo. El ego ejecutivo tiende a ser desmesurado, descomunal: “primero yo, después yo y siempre yo”.
Algunas características organizacionales están estrechamente asociadas a sus ejecutivos, dado que, “como es arriba es abajo”. Los ejecutivos sobresalientes impactan poderosamente factores como: integridad, “empowerment” (potenciar / maximizar el desempeño de colaboradores, consecuencia de liderazgo inspirador), comunicación responsable (decir invariablemente la verdad y cumplir siempre la palabra), trabajo en equipo (verdadero) y actitudes (destacando la actitud de dueño versus la “típica” actitud de empleado).

Inversamente, cuando los ejecutivos han crecido poco como seres humanos las funciones anotadas arriba reducen notoriamente la efectividad de la empresa. Por ejemplo, ¿cuánto afecta a la empresa el que sus ejecutivos se comuniquen irresponsablemente; es decir, que no digan siempre la verdad o digan verdades a medias; que no cumplan invariablemente sus compromisos o no ejecuten a tiempo lo que dijeron que iban a hacer?

En el remoto caso que un Director General o de Recursos Humanos decidiera, que es muy conveniente que sus ejecutivos crezcan como seres humanos, ¿cuál sería el camino?

Consideraciones:

  • Ø No se les puede simplemente pedir a los ejecutivos que evolucionen como seres humanos. Para empezar podrían ofenderse y, si no se resintieran (¡!), ¿qué podrían hacer?, o ¿qué “fórmula” podrían seguir?
  • Ø Si bien hay programas de desarrollo humano o de superación personal para los colaboradores de una organización, no son ideales para ejecutivos. Forzar su participación en cursos internos puede inhibirlos y resultar contraproducente.



El camino apropiado, a mi juicio, es el coaching ejecutivo. Algunas razones:


  • Ø Un buen coach tiene que haber avanzado significativamente en su crecimiento y superación personal. Por lo tanto, conoce los beneficios de hacerlo y cómo lograrlo.
  • Ø El propósito del proceso de coaching es, fundamentalmente, construir un mejor futuro para el “cliente”, propiciando que él mismo aprenda a observar sus conductas y, cuando lo juzgue procedente, cambiarlas. Siempre debe ser el cliente el que decide. En este caso si superarse o no.
  • Ø El coaching se enfoca a diseñar el futuro deseado por el cliente.
  • Ø El coaching ejecutivo incluye coaching de vida, pues bien dijo Sócrates, “Una vida no examinada no vale la pena vivirse”. Lo personal no es independiente de lo familiar ni de lo profesional.
  • Ø La mayoría de personas desea encontrar más sentido a su vida.
  • Ø Un buen coach crea un “espacio profundo” escuchando poderosamente al “cliente”. Escuchar es columna vertebral del coaching.
  • Ø Coaching es una conversación que, usualmente, el cliente no sostiene en su “vida normal”. Una conversación que ayuda a que se dé cuenta, a que tome conciencia de situaciones, reacciones, auto-bloqueos, maneras de ser. El proceso de coaching le revela lo que no estaba viendo (“le abre los ojos”). Tomar conciencia es preámbulo de la propia transformación.
  • Ø Un buen coach sabe perfectamente que el cambio se da cuando el “cliente” lo decide por convicción propia. Cuando ¡él lo descubre! Un coach experimentado no recomienda (no actúa como consultor) ni enseña (no actúa como maestro). Se centra en escuchar, preguntar, propiciar que su cliente decida y aplica seguimiento implacable a los compromisos que el cliente mismo determine.



Aunque lo comentado en los renglones anteriores está enfocado a ejecutivos, el grado de desarrollo humano impacta irremediablemente – para bien y para mal – a cualquier persona, a los que la rodean y a su entorno. ¿Cuál es el impacto que producen los padres de familia en sus hijos, los maestros en sus alumnos, los servidores públicos en lo servicios que tienen bajo su responsabilidad, los empleados en su empresa… ?).

¡¡¡ FELIZ SEMANA !!!

MANUEL RODRIGUEZ SALAZAR

sábado, 18 de abril de 2009

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CENTRO DE MAESTROS


¿Qué son los Centros de Maestros?


  • Los centros de maestros pueden definirse como espacios formativos de y para los maestros; que contribuyen al desarrollo profesional de los maestros de educación básica en servicio por medio de la construcción de relaciones profesionales de intercambio entre pares, con especialistas, la integración de redes de trabajo solidas entre los docentes y directivos (directores de escuelas y supervisores escolares, unidades de mandos medios), instituciones educativas, organismos, asociaciones civiles y autoridades locales.


Misión.


  • Promover el desarrollo profesional de los maestros de educación básica en servicio en lo individual y en lo colectivo a través de los servicios de formación continua pertinentes, equitativos y de alta calidad; el desarrollo de experiencias de innovación e investigación educativas orientadas a la mejora de las competencias profesionales, las prácticas educativas y los aprendizajes de los estudiantes.

Objetivos.

  1. Difundir entre los planteles del área de influencia, los lineamientos, criterios e información relacionada con los procesos de formación dentro y fuera de la escuela.
  2. Planear y programar, en el seno del consejo directivo o con las autoridades educativas intermedias, actividades de formación continua y de acompañamiento, como resultado del establecimiento de vínculos de colaboración con otras instituciones académicas y formadoras de docentes.
  3. Contribuir al fortalecimiento, o en su caso, promover la organización de los colectivos docentes proclives a la transformación de las relaciones escolares, a generar ambientes centrados en lo educativo y con cultura de logro y rendición de cuentas.
  4. Coordinar, junto con las supervisiones escolares el servicio de asesoría académica a las escuelas (SAAE)
  5. Promover y organizar la participación de los maestros y de los colectivos docentes y de directivos en las diferentes alternativas, programadas y propuestas de formación continua.
  6. Impulsar, apoyar o fortalecer los procesos de estudio de los maestros en servicio, mediante la conformación de grupos, de redes de apoyo, de comunidades virtuales o a través de asesoría presencial o el línea.
  7. Ofrecer servicios de formación continua a las escuelas, los colectivos docentes y los maestros del área de influencia, de manera conjunta con el personal de apoyo técnico-pedagógico de las zonas escolares y en colaboración con las escuelas normales sedes de la universidad pedagógica nacional y otras instituciones de educación superior y dependencias de la región.
  8. Brindar atención oportuna y pertinente tanto a los maestros en lo individual como a los colectivos de escuela para la resolución de problemas relacionados con el aprendizaje de sus alumnos.
  9. Proporcionar a los maestros y colectivos docentes, espacios dignos, adecuados y equipados para facilitar el estudio e intercambio de experiencias profesionales.
  10. Fortalecer el trabajo colegiado entre los asesores técnico-pedagógicos de los distintos niveles y modalidades de educación básica.
  11. Distribuir oportunamente entre las escuelas y los maestros, lo materiales de apoyo a los procesos de formación continua, así como promover la consulta y aprovechamiento de los recursos de la biblioteca, fonoteca y videoteca.
  12. Llevar a cabo los procesos de registro académico de los maestros, directivos y asesores técnicos que realizan actividades de formación continua o que participan en exámenes nacionales para la conformación de su expediente individual.
  13. Participar en los proyectos de investigación e innovación de la formación continua que promueva la instancia estatal.
  14. Organizar eventos académicos y actividades de colaboración interinstitucional que apoyen los procesos de formación continua o que fortalezcan la cultura general de los profesores en servicio (talleres, conferencias, debates, foros, seminarios, encuentros, cine club, exposiciones, cafés literarios, círculos de lectores.


Servicios.


  • Ø Información
    Ø Asesoría
    Ø Formación
    Ø Investigación e innovación
    Ø Apoyo
    Ø Registro
    Ø Difusión cultural.



Organización:


Coordinador general: dirige la planeación, organización, desarrollo y evaluación de las actividades y servicios del Centro. Forma parte del consejo directivo.


Coordinación académica: Planea, coordina, organiza y evalúa las acciones de organización y acompañamiento dirigidas a las escuelas y a los maestros. Dirige, orienta y evalúa las actividades realizadas por los asesores.


Coordinación de Gestión: Planea, coordina, organiza, evalúa, las acciones de formación dirigidos a los directivos escolares.


Coordinación administrativa: Gestión, organización y administración de los recursos del centro.


Asesores permanentes: Personal académico especializado en tareas de formación adscritos o comisionados al Centro de Maestros que atienden una línea de trabajo especifica o alguno de los proyectos nacionales o estatales.


Asesores temporales: Personal contratado para atender un proceso de formación específico que se desarrolla en un periodo determinado, a partir del proyecto anual de Centro o de las necesidades planteadas por la incorporación de renovaciones curriculares o de gestión


Enlace informático: Manejo de los sistemas de registro, seguimiento y evaluación, de los procesos formativos de los maestros de la zona o región. Organiza o participa en la capacitación de los maestros en el uso de la computadora y otras tecnologías. Apoya los procesos de formación en línea.


Personal operativo o de apoyo: Comprende secretarias, intendente, velador, bibliotecario, apoyo informático, encargado de sala de medio y prestadores de servicio social que apoyen n las tareas operativas y académicas.

Bibliografía.
Sistema nacional de formación continua y superación profesional de maestros en servicio. SEP. Subsecretaria de educación Básica. Dirección general de formación continua de maestros en servicio México, marzo 2008


viernes, 17 de abril de 2009

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LA NECESIDAD DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN CONTINUA PARA MAESTROS EN SERVICIO


Para el siglo XXI se reconoce que:

  1. Es necesario potenciar y reconocer la labor docente del profesorado, consolidar la identidad nacional, una educación para la democracia, la productividad y el crecimiento, la integración y la equidad social (plan y programas de estudio).
  2. Lograr que el docente adquiera el perfil y las competencias profesionales para que el proceso educativo permita la movilidad social (artículo 3° constitucional), constituye el reto en las próximas décadas.


En este contexto, para las autoridades educativas vigentes es fundamental impulsar políticas y programas de formación continua y superación profesional para sus maestros en servicio, aprovechando los servicios que ofrecen los Centros de Maestros, los servicios de Internet, a través de la red escolar, para que se promueva el desarrollo de la nueva profesionalidad docente:


  • Que permita transitar de una visión restringida del docente como un profesional técnico, a la de un profesional con formación amplia, comprometido con la tarea educativa, que reflexiona sobre su práctica, que identifica y resuelve problemas que se le presentan y que requiere de márgenes de autonomía para la toma de decisiones.


Para lo cual, es necesario diversificar las estrategias de formación docente con alternativas flexibles y adecuadas a las estrategias de los profesores de los diferentes niveles y modalidades de la educación Básica.(preescolar, primaria y secundaria, profesores frente a grupo, directivos y auxiliares pedagógicos) así para enriquecer la oferta formativa con la incorporación de propuestas de alta calidad que atienden a los temas y prioridades del sistema educativo nacional.

  • Ofreciendo como Centros de Maestros talleres de reconocimiento de plan y programas de estudio
  • Apoyando a las autoridades educativas en sus propuestas de actualización docente
  • Difundiendo las propuestas que por medio del internet llegan a los docentes.
  • Manteniendo al docente informado sobre las propuestas de actualización que se dan para la mejora continúa del docente.
  • Desarrollando junto con los docentes diseño de estrategias de trabajo en el aula para la mejora de su práctica continua.

  • La necesidad de desarrollar y puntualizar los perfiles del profesorado de la zona de influencia a los Centros de Maestros para ajustar el desarrollo y la eficiencia de los profesores a las necesidades escolares y al establecimiento de modelos claros y concisos de lo que se supone que tienen que saber y se capaces de hacer los docentes (perfil de egreso de su formación básica y perfil del docente en servicio).

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Como promotores de la actualización docente los Centros de Maestros se encuentran en la necesidad de conocer y desarrollar un perfil del profesorado de su área de influencia para ajustar sus talleres y propuestas en una visión enriquecedora de la propuesta y englobar parámetros tales como:

  • A. El sólido conocimiento de la materia que va a impartir
  • B. Competencias pedagógicas
  • C. La capacidad de trabajar eficazmente con un amplio abanico de estudiantes y compañeros de trabajo
  • D. La capacidad de contribuir a la escuela y a la profesión
  • E. La capacidad de continuar desarrollándose


El perfil del docente que se señale deberá reflejar diferentes niveles de prestación de servicios, de acuerdo a la experiencia del docente y al cargo de responsabilidad que ocupe en el sistema (primera, segunda o tercera vertiente).


  • Reconociendo que los maestros frente a grupo son los recursos más significativos del Sistema Educativo Nacional (SEN) en consecuencia son los más importante que tiene el Estado de México, por lo tanto son las piezas clave en los esfuerzos de mejora de la educación.


Así que reiterando este reconocimiento y la importancia de sus personalidades, también es necesario que se considere la importancias del entorno en que trabajan; históricamente se ha reconocido que en muchos casos el medio absorbe a las personas, ya que por muy aptos y competentes que sean, deben sentir el apoyo de sus autoridades educativas en el desarrollo de la función que se les encomienda, pues el reto no le es suficiente y el apoyo no les brinda los satisfactores necesarios. Veamos en caso de Genaro Rojas y Lucio Cabañas, la maestrita y debe amanecer; sea esa interminable cantidad e historias que conocemos sobre maestros que a pesar de ser buenos docentes, con excelente preparación y calidad en su trabajo el medio los mediocretizo o les quito la vida.


  • Bibliografía: Sistema Nacional de Formación Continua y Superación Profesional de Maestros en Servicio, SEP. Dirección General de Formación Continua de Maestros en Servicio

jueves, 16 de abril de 2009

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PERIÓDICO EL FINANCIERO.
LOS SUBRAYADOS SON DE ALERTA

De romanos, bárbaros y supervisores (ESCOLARES)
David Calderón

Aportado por Griselda gaytan


En las grandes batallas de la época romana clásica, se instalaban unas torres desde las cuales un grupo selecto de guerreros experimentados podían ver todo el campo. No estaban metidos en el tráfico intenso de la lucha a nivel de piso, sino que -desde el privilegio de la panorámica- podían hacer los ajustes tácticos a las grandes consignas del estratega, es decir, del comandante a cargo, el general que planteaba la batalla entera. Esos "supervisores" se comunicaban tanto con su superior como con los centuriones a cargo de cada unidad operativa, y su papel era crucial para el éxito. Eso, en principio, es la idea detrás de la función del supervisor escolar. Su papel es garantizar la comunicación entre las autoridades educativas estatales -el secretario, el jefe de nivel- y los directores y maestros de su zona escolar. En el caso de México, es uno de los responsables fundamentales de la calidad educativa, alguien que contribuye decisivamente en el fracaso o el éxito de las políticas.Para empezar, no es contratado a una plaza propiamente de supervisor, sino que es promovido por escalafón. Ello significa que la mayoría de los supervisores en México llegan a ocupar esta responsabilidad en una etapa avanzada de su vida profesional. Son directores de alto aguante, y por ello no es raro que el promedio de edad rebase ampliamente los 50 años. Para llegar a ser directores, antes fueron maestros, de manera que hace mucho, mucho que dejaron de estar frente a un grupo. No son entonces, muchas de ellas y ellos, los más amigos de la innovación y los más dispuestos a los cambios; en muchas ocasiones son el núcleo duro de una resistencia sorda a un sistema educativo mexicano que se asome al siglo XXI. Para seguir, un buen grupo de ellos juega un papel de doble agente: representan a la administración superior, a la Secretaría de Educación, pero también son representantes de la estructura sindical. Acumulan un poder discrecional realmente inquietante: pueden definir cambios en las asignaciones de maestros y directores, desterrar al indeseable y dar dispensas al impreparado; pueden vetar al contrario, manejar el "corrimiento" -el nefasto sistema por el cual los maestros se van corriendo, en efecto dominó, para ocupar las plazas más cercanas a las capitales, de manera que a los niños de las zonas rurales les suelen asignar, en forma tardía, a los maestros de menor preparación y experiencia, y a veces los de peor motivación y pobre desempeño. En fin, nadie que conozca a fondo el sistema de educación pública me dejará mentir: hay supervisores admirables, verdaderos genios tácticos como aquellos romanos de visión privilegiada, pero hay una masa temible de señoras y señores de gesto displicente, nulo compromiso, autoritarismo desesperante; fósiles amenazantes que dan y quitan equilibrio a las escuelas en la medida que así convenga a sus intereses particulares.¿Iniquidad? Bueno, a manos llenas: hay quien supervisa tres escuelas y quien supervisa 45.

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En una pequeña localidad hay supervisor de primaria general, de primaria indígena, de educación especial, de educación física, de secundaria, de telesecundaria. Como dicen los gallegos, hay más jefes que indios en esta guerra. ¿Se preparan continuamente? Pocos, pero esos sí, deben invitar u obligar a los maestros a prepararse. ¿Manejan computadoras, son expertos en didáctica, animan a las comunidades educativas como conjunto, especialmente por medio de la corresponsabilidad de los padres? En tus sueños, pues las honrosísimas excepciones confirman la temible regla.¿Y con esa edad promedio y años de servicio, por qué no se jubilan? Porque tendrían que irse con su plaza de maestros, es decir, con un ingreso que representa un cuarto, un quinto o menos aún de su ingreso total. Por eso, cuando en el texto de la Alianza por la Calidad de la Educación se hizo el compromiso de poner a concurso la asignación de directores y supervisores, un rayo brillante de esperanza cortó los negros y densos nubarrones. El tema es el cómo. Sin regularizar el estatus de todos los supervisores del país, y sin un plan sensato de jubilación integral, los supervisores pueden seguir siendo estorbo, viejitas y viejitos dormilones o de plano señoras y señores de horca y cuchillo, más semejantes a los "jefes políticos" del porfirismo que a una figura dinámica de liderazgo educativo, como corresponde a los sistemas actuales. En este tema se verá de qué están hechos la SEP, el SNTE y los gobiernos de los estados. Ya se puede cambiar el currículum, comprarse computadoras o ampliar las jornadas, pero sin una reforma estructural a la supervisión no podemos esperarnos un sistema ágil y justo. No se van a formar en la dignidad y en la democracia millones de niños educados por maestros y directores apergollados por un clan ya no de romanos, sino de bárbaros. Y los supervisores generosos, esforzados e innovadores quedarán como una mutación extraña, un azar de la evolución sin posibilidades de multiplicarse. Mexicanos Primero Visión 2030


Y QUE MÁS AGREGO, PUES QUE NO QUIEREN DEJAR QUE SE LES CELEBREN CUMPLEAÑOS A COSTA DEL SACRIFICIO DEL SALARIO DE PROFESOR TITULADO IMPUESTO POR LOS DIRECTIVOS PARA QUEDAR BIEN CON ESTAS FIGURAS DE PODER.

Miércoles, 15 de abril de 2009

domingo, 12 de abril de 2009

LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DIRECTIVOS Y SUPERVISOR



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LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES DE LOS DIRECTIVOS Y SUPERVISOR




Si partimos de la idea de que la competencia representa un tipo específico de aprendizaje entonces diremos que el directivo aprendió un tipo de conducta, comportamiento, adquirió capacidades y competencias para desempeñar su papel de directivo; pero esto lo aprendió en la práctica sobre el desarrollo de su tarea de supervisor o directivo.
Debiendo reconocer propiamente que las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las escuelas (aceptado que el sentido de competitividad se refiere a cumplir eficientemente la función social, educativa y económica de las escuelas o las zonas escolares). Una vez definidas conviene diseñar un sistema de evaluación que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos (como parte del programa de PETE. En el cual se analiza: el desempeño docente, directivo de los alumnos, la evaluación por objetivos, el Cuadro de Mando Integral; se puede decir que cuando observamos a los directivo y/o al supervisor podemos distinguir entre ellos algunas características en su forma de desenvolverse y tratar a los demás:



  • Vive en espacios emocionales muy concretos, que le permiten hacer interpretaciones poderosas sobre sí mismo, la escuela o zona que dirige y sobre el mundo en general.


  • Tiene un escuchar poderoso que le confiere una especial capacidad de observación y de relación entre ámbitos educativos aparentemente dispares. De ahí surgen sus interpretaciones poderosas.


  • Es capaz de articular su visión directiva, su pasar a la acción, conectando con las inquietudes de su entorno.


  • Es capaz de presentarse como una oferta irresistible para la gente con l que trabaja y para la que trabaja y seducirlos con su proyecto; con un nuevo futuro que no eran capaces de articular por ellos mismos, pero que han reconocido en el proyecto que este les presenta.


  • Seduce con la oferta de su proyecto a su equipo de trabajo y es competente para concitar apoyos entre sus colaboradores, con su entorno en general.


  • Sus declaraciones abren mundos de posibilidad a otros.


  • Genera nuevos escenarios más allá de los límites establecidos.


  • Crea nuevos espacios de actuación en diversos ámbitos y la comunidad que no estaban presentes hasta la fecha.


  • Tiene confianza en sí mismo, pero se sabe limitado. Sabe que su proyecto solo es viable si cuenta con un equipo. Es consciente de la necesidad de coordinar acciones eficazmente con otros. Sabe como generar contextos de confianza.


  • Ante los problemas, busca las oportunidades. Sabe que es el momento propicio para los cambios, para las innovaciones y para el aprendizaje.


  • El directivo del que hablamos es muy representativo en las zonas de influencia a os Centros de Maestros por lo que se caracteriza por el compromiso con su proyecto. Por la tenacidad, la constancia y el coraje.


  • Aprende cada día a moverse con comodidad en la incertidumbre. Distingue la emoción del miedo y sabe fluir en ella.


  • Se sitúa ante las decisiones responsablemente; asume riesgos, pero funda con rigor los juicios de posibilidad que realiza, para hacer realidad los nuevos escenarios de negocios con los que trabaja .


  • Se compromete con las acciones emprendidas.


  • Ejerce un fuerte liderazgo en sus actuaciones; estimula a los miembros de sus equipos a comprometerse con el espacio de liderazgo que les corresponde.

Es consciente de que su ejemplo es el mejor referente para sus equipos de trabajo; desde aquí les muestra las mejores lecciones de liderazgo.

Si aceptamos que, entre otras, este conjunto de acciones caracterizan al directivo del que hablamos en la acción, señalemos ahora las competencias más relevantes asociadas a estas acciones.

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Las Nuevas Competencias Directivas

Aprender a escuchar
Aprender a desarrollar una escucha cada día más eficaz, se ha convertido en una cuestión de supervivencia en las organizaciones. No es posible hablar de generar confianza, trabajar en equipo, desarrollar prácticas de liderazgo......si no somos competentes para suspender nuestros juicios e interpretaciones; y escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio, de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con el otro, podemos ser transformados. Tenemos que hacer del escuchar una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
Esto puede interpretarse con reconocer los saberes del otro mirarlo como un líder académico con responsabilidades distintas a las de dirigir una escuela, pro con la misma eficiencia del director escolar.

Otorgar al Aprendizaje Prioridad Estratégica
Recordemos que el papel de la escuela es el aprendizaje de los alumnos por lo tanto esta ha de elevar el aprendizaje de los alumnos a la categoría que le corresponde como proceso experiencial, explorando nuevas formas de observar, de distinguir, de actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario. Pero esto representa algo más que "comprender" a nivel intelectual.




  • Significa cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo.


  • Cuestionar determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las que nos aferramos con temor.


  • Saquemos a la escuela o la zona escolar de los rincones del "saber" y orientémoslas hacia la " capacidad de aprender a aprender".



Desarrollar Competencias Conversacionales
Estamos asistiendo al renacimiento de la concepción del colegiado como una nueva concepción del trabajo, como trabajo multicultural e intercultural. Por esto mismo debemos de empezar a observar que el trabajo del directivo, es fundamentalmente de intercambio idiomático.
Por lo tanto se llega al momento en que habremos de generar nuevos conceptos sobre la conversación. El valor del dialogo para la escuela cómo una competencia laboral y profesional. De que nuestras conversaciones sean efectivas o no, dependen fundamentalmente nuestros resultados.

Distinguir Espacios Emocionales
El mundo emocional está presente en todas las actuaciones escolares. Sin embargo, seguimos estando ciegos a este fenómeno. Como en otros ámbitos de nuestra vida, si algo no lo conocemos, LO NEGAMOS. Sin embargo somos presas cotidianamente de ellos. Identificamos y sabemos cuándo nos pierde la emocionalidad. Cuando no llegamos a utilizar propiamente la razón sobre el sentimiento. O cuando nos pasamos de viscerales o sentimentales.




  • Un directivo tiene que ser competente para generar los estados emocionales adecuados para cada situación. Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a fluir en ellos es, un reto para todos los directivos.



Aprender a Trabajar en colegiado
Aprender a trabajar en grupos colegiados es el reto de todas las instituciones educativas. Y trabajar en grupos colegiados requiere de personas con determinadas competencias. Escuchar, distinguir emocionalidades, distinguir tipos de conversación, gestionar compromisos...... son competencias clave para trabajar en equipo con eficacia.

Desarrollar Competencias de Liderazgo
Muchos de los problemas que detectamos en las escuelas en educación básica, podrían diagnosticarse como falta de liderazgo. Si consideramos el concepto de "gestionar" como directivos nos quedaremos cortos en el número de concepciones que tenemos desde fuera del papel. El reto del directivo escolar esta en liderar. Declarar el tipo de liderazgo que queremos, y comprometernos con el desarrollo de líderes a todos los niveles de educación básica es un reto con el que necesitamos comprometernos. Debemos aprender a observar la escuela como una escuela de liderazgo para maestros y alumnos.

Si enmarcáramos algunas de estas diremos que agregaremos tres más de suma importancia



Las Competencias Directivas

Han de ser una Oferta Continua para los demás
Nuestro entorno es un mundo la oferta que da al que sabe pedir y el que es directivo ha sabido decidido ser. Por lo tanto el que eligió ha de responsabilizarse de la identidad que tiene en un entorno mismo que continuamente es cambiante. Y saber que mantener una identidad inmutable, puede resultar muy doloroso. Así que tiene que aprender a orientarse en ese laberinto caracterizado por el cambio sobre el cambio. Aprender a constituirse en oferta para ese entorno, es una competencia más a desarrollar, tanto para las organizaciones como para las personas.




  1. Abrir espacios para la Reflexión y la Innovación en sus escuelas y su personal (analizar la práctica educativa)


  2. Responder constantemente a eventos, estar siempre la acción, nos hace olvidar la reflexión. El desarrollo de la reflexión es la base de la mejora continua.


  3. Saber pararse a pensar sobre el carácter reflexivo del trabajo docente. Sin reflexionar sobre lo que hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos ofrece para aprender.


  4. Aprendemos de la reflexión sobre las acciones realizadas. Sin reflexión cerramos la puerta a la innovación.



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La Evaluación es la Herramienta Clave para el Aprendizaje y la profesionalización de nuestras escuelas y zonas escolares.



Venimos de una tradición, donde la evaluación ha sido observada como un castigo y/o una justificación salarial.
Tradicionalmente evaluación y revisión salarial han estado unidas. Sin embargo la evaluación es el proceso donde más podemos aprender. Donde podemos ver lo que no vemos. Donde podemos escuchar, lo que fuera de este espacio, nadie nos diría. Pero no somos competentes para movernos con los juicios. Los tenemos temor, porque sabemos los riesgos que su manejo entrañan. Y podemos afirmar que salvo en escasísimas escuelas de educación básica, no se sabe evaluar. Perdemos la posibilidad de aprendizaje que esta herramienta posibilita. Y
no podemos aprender si no evaluamos eficazmente los resultados obtenidos Y para hacer de la evaluación la herramienta fantástica de aprendizaje que es, debemos desarrollar competencias para entregar y recibir juicios.

Desde la SEP se nos puntualiza que una buna gestión directiva es básica para el éxito de las escuelas, situación que se subraya en la literatura sobre las escuelas efectivas. En la cual se enmarca:




  1. La eficiencia escolar dentro de un clima organizacional que puntualiza que el liderazgo y la conducción interinstitucional,


  2. El aprovechamiento optimo de los recursos humanos en la planificación y del tiempo


  3. En la planificación de las tareas y La distribución del trabajo, y la productividad.


  4. En la eficiencia de la administración y el rendimiento de los recursos materiales.


  5. En la calidad de los procesos educativos



Además de esto resalta el papel del liderazgo profesional, esto es del directivo preparado para ser un gestor escolar eficiente en el desarrollo institucional.

Un liderazgo firme y dirigido, con enfoque participativo y con reconocimiento académico de la comunidad


Así se distingue que las funciones que realizan el supervisor, inspector y directivos escolares son de diferente naturaleza:




  • Administrativas


  • Laborales y técnico pedagógicas


  • De información, comunicación y enlace


  • De supervisión


  • Control y seguimiento de los estudiantes, los profesores y las escuelas

Como puede distinguirse a todo esto la supervisión tiene como tarea sustancial convertirse en un mediador que facilite el trabajo del colectivo docente. Y del director a través de la asesoría y el acompañamiento

Para todo lo mencionado se requiere en el director y el supervisor el desarrollo de conocimientos y competencias profesionales de diferente naturaleza.




  • I. Conocer la estructura y el funcionamiento del sistema educativo nacional (SEN) e identificar los principales retos educativos.


  • II. Aprender a comunicarse con el entorno social y con la estructura educativa para garantizar el desarrollo de los centros escolares a su cargo.


  • III. Identificar y gestionar la atención de las necesidades de formación continua y superación de los profesionales de la comunidad educativa, incluyendo la asesoría académica a los profesores y colectivos.


  • IV. Comprender y manejar diferentes formas de liderazgo y trabajo colectivo para el ejercicio de la función directiva.


  • V. Manejar y resolver los conflictos institucionales de tipo laboral, socio-afectivos y académicos a través de estrategias dialógicas, consensadas, basadas en la normatividad, el respeto y la tolerancia.


  • VI. Comprender la micro-política de la escuela, reconociendo el valor que tiene la diversidad de metas, intereses, objetivos y relaciones de poder en el contexto organizativo.


  • VII. Construir e implementar, de manera colaborativa, proyectos de transformación e innovación escolar.


  • VIII. Manejar las tecnologías básicas de la información y la comunicación, su uso en los procesos educativos y de gestión institucional.


  • IX. Evaluar y orientar los procesos de enseñanza y aprendizaje escolar.


  • X. Diseñar y desarrollar mecanismos de evaluación e intervención educativa.


  • XI. Dominar los códigos en los que circula la información social necesaria para la participación ciudadana; uno de los cuales es el manejo de una segunda lengua


    http://www.newfieldconsulting.com/
    Sistema nacional de formación continua y superación profesional de maestros en servicio. SEP. México 2008 páginas 27 a 35.

sábado, 11 de abril de 2009

PROSPECTIVA DE LA FORMACION CONTINUA Y LA SUPERACION PROFESIONAL

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PROSPECTIVA DE LA FORMACION CONTINUA Y LA SUPERACION PROFESIONAL


SEP.
Secretaria de Educación Básica.
Dirección General de Formación Continua de Maestros en Servicio.
Plan de estudios 2009, educación básica


Cuando en el Centro de Maestros hablamos de perfil de egreso nos referimos a la formación profesional de los docentes que trabajan en las zonas de influencia al mismo. En este contexto es necesario contribuir a formar una educación básica que contribuya al desarrollo de competencias amplias para mejorar la manera de vivir y convivir en una sociedad cada vez más compleja; que exige, el uso eficiente de herramientas para pensar, como son el lenguaje¸ la tecnología, los símbolos y el propio conocimiento; la capacidad de actuar en grupos heterogéneos y de saber actuar manera autónoma.

El propósito educativo que define este perfil es lograr que la educación básica contribuya a la formación de ciudadanos con estas características implica plantear el desarrollo de competencias como objetivo educativo central. Una competencia implica un saber hacer (habilidades) con saber (conocimiento), así como la valoración de las consecuencias de ese hacer (valores y actitudes).

Entonces surge la perspectiva de considerar las pruebas y estudios de PISA y la OCDE que proponen que la manifestación de una competencia revela la puesta en juego de conocimientos, habilidades, actitudes y valores para el logro de propósitos en contextos y situaciones diversas. Esto es partiendo de la perspectiva de que no todos los docentes poseen las competencias de egreso necesarias, de que es necesario actualizar las competencias de los docentes que tienen años de servicio mismas que deben actualizarse porque:

· Si sabemos que las competencias movilizan y dirigen todos estos componentes hacia la consecución de objetivos concretos; son más que el saber, el saber hacer o el saber ser. Las competencias se manifiestan en la acción de manera integrada. Poseer sólo conocimientos o habilidades no significa ser competente: se pueden conocer las reglas gramaticales, pero ser incapaz de redactar una carta; se pueden enumerar los derechos humanos y, sin embargo, discriminar a las personas con alguna discapacidad. (Leer una carta a García)
· Sabemos que la movilización de saberes (saber hacer con saber y con conciencia respecto del impacto de ese hacer) se manifiesta tanto en situaciones comunes de la vida diaria como en situaciones complejas y ayuda a visualizar un problema, poner en juego los conocimientos pertinentes para resolverlo, reestructurarlos en función de la situación, así como extrapolar o prever lo que hace falta. Algunos ejemplos de estas situaciones son: diseñar y aplicar una encuesta, organizar una actividad, escribir un cuento o un poema, editar un periódico. De estas experiencias se puede esperar una toma de conciencia de ciertas prácticas sociales y comprender, por ejemplo, que escribir un cuento no es sólo cuestión de inspiración, pues demanda trabajo, perseverancia y método.

Esto es partiendo del principio de que algo falla en la formación continua del docente, mencionaremos que en los resultados a los exámenes nacionales para maestros se ha señalado que existen algunas limitantes en su formación que no todos los docentes han desarrollado adecuadamente las competencias básicas que demanda la sociedad del futuro. Demos recordar que las competencias que se proponen en plan y programas de estudio 2009 contribuirán al logro del perfil de egreso(no solo de los alumnos sino también de los docentes)y deberán desarrollarse desde todas las asignaturas, procurando que se proporcionen oportunidades y experiencias de aprendizaje que sean significativas para todos los alumnos y docentes en educación básica.

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· Competencias para el aprendizaje permanente. Implican la posibilidad de aprender, asumir y dirigir el propio aprendizaje a lo largo de la vida, de integrarse a la cultura escrita, así como de movilizar los diversos saberes culturales, lingüísticos, sociales, científicos y tecnológicos para comprender la realidad.
· Competencias para el manejo de la información. Se relacionan con la búsqueda, identificación, evaluación, selección y sistematización de información; el pensar, reflexionar, argumentar y expresar juicios críticos; analizar, sintetizar, utilizar y compartir información; el conocimiento y manejo de distintas lógicas de construcción del conocimiento en diversas disciplinas y en los distintos ámbitos culturales.
· Competencias para el manejo de situaciones. Son aquellas vinculadas con la posibilidad de organizar y diseñar proyectos de vida, considerando diversos aspectos, como los históricos, sociales, políticos, culturales, geográficos, ambientales, económicos, académicos y afectivos, y de tener iniciativa para llevarlos a cabo, administrar el tiempo, propiciar cambios y afrontar los que se presenten; tomar decisiones y asumir sus consecuencias, enfrentar el riesgo y la incertidumbre, plantear y llevar a buen término procedimientos o alternativas para la resolución de problemas, y manejar el fracaso y la desilusión.
· Competencias para la convivencia. Implican relacionarse armónicamente con otros y con la naturaleza; comunicarse con eficacia; trabajar en equipo; tomar acuerdos y negociar con otros; crecer con los demás; manejar armónicamente las relaciones personales y emocionales; desarrollar la identidad personal y social; reconocer y valorar los elementos de la diversidad étnica, cultural y lingüística que caracterizan a nuestro país, sensibilizándose y sintiéndose parte de ella a partir de reconocer las tradiciones de su comunidad, sus cambios personales y del mundo.
· Competencias para la vida en sociedad. Se refieren a la capacidad para decidir y actuar con juicio crítico frente a los valores y las normas sociales y culturales; proceder a favor de la democracia, la libertad, la paz, el respeto a la legalidad y a los derechos humanos; participar tomando en cuenta las implicaciones sociales del uso de la tecnología; participar, gestionar y desarrollar actividades que promuevan el desarrollo de las localidades, regiones, el país y el mundo; actuar con respeto ante la diversidad sociocultural; combatir la discriminación y el racismo, y manifestar una conciencia de pertenencia a su cultura, a su país y al mundo.

Competencias que al finalizar su proceso de formación general debe poseer y que habrá desarrollado desde su formación básica, que a su vez han de encontrar continuidad en la educación superior favoreciendo con ello la formación de profesionistas docentes productivos, responsables, informados, críticos y participativos en los asuntos educativos porque el buen docente:

I. Utiliza un lenguaje oral y escrito adecuadamente, con claridad y fluidez.
II. Emplea argumentación y razonamiento en diferentes situaciones y problemas.
III. Selecciona, analiza, evalúa y comparte información; aprovecha los recursos tecnológicos a su alcance para lograr aprendizajes permanentes, esto incluye el manejo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, el blogs, internet red escolar, libros del rincón,…
IV. Emplea los conocimientos adquiridos con el fin de interpretar y explicar proceso así como tomar decisiones y actuar. Escribe sobre su trabajo, las estrategias de aprendizaje y manejo de sus estrategias de enseñanza
V. Conoce y pone en práctica los derechos humanos y los valores que favorecen la vida democrática. Trabajo en una sociedad para una sociedad y se prepara para servir a la misma.
VI. Reconoce y valora distintas prácticas y procesos culturales ; contribuye a la convivencia respetuosa dentro de un proceso profesional y un trabajo en colegiado.
VII. Conoce y valora sus características y potencialidades como ser humano, se identifica como parte de un grupo social, emprende proyectos y asume las consecuencias de sus acciones. Esto se refiere a la autoestima del docente y su sentido de pertenencia a un grupo; desde que egresa de la formación básica hasta el proceso de pertenecer a una escuela, zona escolar y gremio docente.
VIII. Aprecia y participa en diferentes manifestaciones artísticas. Integra conocimientos y saberes de las culturas como medio para conocer las ideas y los sentimientos
IX. Se reconoce como un ser con potencialidades físicas que permiten mejorar su capacidad motriz; favorecer un estilo de vida activo y saludable.
Esto es el referente fundamental para la formación básica del docente. La guía para la formación continúa de los profesionales de la educación básica en servicio. Porque:
A. Los profesores deben ser profesionales de la educación capaces de fortalecer las habilidades de los alumnos,
B. Promover aprendizajes y formas de convivencia en el aula multicultural y diversa
C. Propiciar el desarrollo de las competencias necesarias para continuar aprendiendo a lo largo de la vida.

Cuando es bien sabido que la sociedad mexicana requiere maestros que puedan enfrentar situaciones difíciles y complejas como:

· Concentraciones de concentraciones en alto riesgo
· Diversificación cultural y lingüística de la población escolar
· Grupo extremadamente heterogéneos
· Multiplicación de diferentes lugares de conocimiento y de saber
· La rápida y permanente evolución cultural y social, especialmente en los jóvenes en lo que existe la sensación de un futuro incierto y pérdida del valor de los conocimientos.

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Como consecuencia de lo anteriormente mencionado es necesario reconsiderar las acciones en la formación y autoformación del docente; definir y redefinir una y otra vez las competencias profesionales que los maestros requieren desarrollar para desarrollar de manera pertinente las diferentes funciones profesionales a lo largo de su carrera como docentes(profesores frente a grupo, directivos, asesores técnico metodológicos) que serán los referentes para la definición de las acciones de los Centros de Maestros en el desarrollo de acciones de formación continua y superación profesional de maestros en servicio.

Esto, ya es reiterativo, pero es necesario repetir hasta la saciedad que los maestros han de ser formados en las competencias que les permitan acceder en la vida pública a lo que le dará la posibilidad de:

· Desenvolverse productivamente en la modernidad y la construcción de las bases de la de la educación permanente, lo que implica que los profesores de educación básica adquieran y desarrollen conocimientos y competencias profesionales para promover el aprendizaje significativo de sus estudiantes, enseñar de nuevas maneras, aprender a aprender y trabajar de manera colaborativa.
· Al mismo tiempo implica impulsar la innovación mediante la adopción de medidas para establecer relaciones entre la enseñanza de la ciencia y la tecnología, para incentivar en las prácticas de trabajo.

En los planes y programas vigentes para la formación inicial de maestros de educación básica se plantean las competencias que definen el perfil de egreso de los futuros profesores en 5 grandes campos:

1. Habilidades intelectuales especificas
2. Dominio de los contenidos de enseñanza
3. Competencias didácticas
4. Identidad profesional y ética
5. Capacidad de percepción y respuesta a las condiciones de los alumnos y del entorno de la escuela

Además de estas competencias todo docente en servicio requiere desarrollar otras competencias necesarias que complementen sus competencias profesionales para estar en condiciones de enfrentar las nuevas demandas educativas.

A. Gestionar de manera eficiente el aprendizaje de los estudiantes,(de acuerdo a su nivel educativo) así como la organización y funcionamiento escolar, para articular componentes del sistema educativo de nivel macro y micro.
B. Trabajar de manera colaborativa, asumiendo una actitud democrática, de responsabilidad y sentimiento de referencia a la comunidad escolar, ejerciendo tolerancia, la convivencia y la cooperación entre diferentes.
C. Usar las tecnologías de la información en los procesos de formación profesional e incorporarlas a los procesos de enseñanza y aprendizaje de los estudiantes, así tenemos el manejo de enciclomedia, las tics, libros del rincón, etc.
D. Construir e implementar, de manera colaborativa, proyecto de innovación e investigación educativa.
E. Atender de manera adecuada la diversidad cultural y lingüística, estilos de aprendizaje y puntos de partida de los estudiantes.
F. Actuar bajo principios sólidos expresados en un autentica vivencia de valores, afrontando los deberes y los dilemas éticos de la profesión.
G. Organizar la propia formación continua involucrándose en procesos de desarrollo personal y autoformación profesional, en lo individual y lo colectivo.
H. Dominar los códigos en lo que circula la información social necesaria para la participación ciudadana; uno de los cuales es el manejo de una segunda lengua.

Este perfil de juega un papel muy importante en el proceso de articulación de los tres niveles (preescolar, primaria y secundaria) que constituyen esta etapa de escolaridad obligatoria. Las razones de ser de dicho perfil son las siguientes:
1. Definir el tipo de estudiante que se espera formar a lo largo de la educación básica.
2. Ser un referente común, tanto para la definición de los contenidos como para las orientaciones didácticas que guían el estudio de las asignaturas que forman el currículo
3. Servir de base para valorar la eficacia del proceso educativo.




http://www.oecd.org/pages/0,3417,es_36288966_36288120_1_1_1_1_1,00.html

http://www.youtube.com/watch?v=oH-B-m7jCQ0&feature=related (you tube competencias jose moya)

martes, 7 de abril de 2009

LA HISTORIA DEL LAPIZ

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La Historia del Lápiz

El niño miraba a su abuela, que escribía una carta. En determinado momento, preguntó: --¿Estás escribiendo una historia que nos sucedió a nosotros? ¿Y es, por casualidad, una historia sobre mí? La abuela dejó de escribir, sonrió y comentó al nieto: --Estoy escribiendo sobre ti, es verdad. Ahora bien, más importante que las palabras es el lápiz que estoy usando. Me gustaría que tú fueras como él, cuando crezcas.

El niño miró el lápiz, intrigado, y no vio nada especial.

--Pero, ¡si es igual a todos los lápices que he visto en mi vida!
--Todo depende de cómo mires las cosas. Hay cinco cualidades en él que, si consigues conservarlas, te harán siempre una persona en paz con el mundo.

>>Primera cualidad: puedes hacer grandes cosas, pero no debes olvidar nunca que existe una Mano que guía tus pasos. A esa Mano la llamamos Dios y Éste debe conducirte siempre en la dirección de Su voluntad.

>>Segunda cualidad: de vez en cuando necesito dejar de escribir y usar el sacapuntas. Con eso el lápiz sufre un poco, pero al final está más afilado. Por tanto, has de saber soportar algunos dolores, porque te harán ser una persona mejor.

>>Tercera cualidad: el lápiz siempre permite que usemos una goma para borrar los errores. Debes entender que corregir una cosa que hemos hecho no es necesariamente algo malo, sino algo importante para mantenernos en el camino de la justicia.

>>Cuarta cualidad: lo que realmente importa en el lápiz no es la madera ni su forma exterior, sino el grafito que lleva dentro. Por tanto, cuida siempre lo que ocurre dentro de ti.

>>Por último, la quinta cualidad del lápiz: siempre deja una marca. Del mismo modo, has de saber que todo lo que hagas en la vida dejará huellas y procura ser consciente de todas tus acciones.

Paulo Coelho

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